Media Times Review    Google   
___









Книги
 април 2007

Самсунг или пътят на трите звезди

Конкурентоспособен бизнес: ”екосистемата” на Самсунг


<< към предния откъс

Исторически погледнато, успехите на Самсунг се дължат най-вече на мениджмънта и бизнес стратегията на фирмата, която е основана на иновации. Същото се отнася за Хюндай инженеринг и за други успешни южнокорейски фирми. Добрите отношения и сътрудничеството между частния бизнес и държавата са били относителни, защото променящата се политическа конюнктура е диктувала различни отношения и различни “избраници” сред фирмите от страна на правителството. С други думи, помощта от държавата за частния бизнес от гледна точка на по-директна намеса в конкуренцията (а не само в качеството на арбитър, който осигурява легална и икономическа рамка на пазарните механизми) е “нож с две остриета”. Политически промени могат да доведат до обрат в отношението към определена фирма. Но историята на Самсунг демонстрира, че въпреки промените в третирането от страна на властите, от по-благоприятно до по-резервирано отношение, в крайна сметка печелят най-добрите компании в дългосрочен план, а не най-облагодетелстваните от правителството.

Ако държавата и нейните институции осигуряват политическата, легалната и макроикономическа среда за развитие на бизнеса, културата “слепва” отделните части на икономиката и бизнеса в едно цяло. Без да се преувеличава ролята й в икономическото развитие на една страна, културата има важно значение в определянето на специфичния начин, по който се развива бизнесът на една фирма. Нейната роля започва от образованието, което е основополагащо за конкурентоспособността на националната икономика и частния бизнес. Конфуцианските традиции в Южна Корея са определен плюс в това отношение. Обучаването на квалифицирани инженери, мениджъри и работници започва от училищата и университетите, но продължава във фирмите.

Самсунг електроникс инвестира огромни ресурси в обучението на свои специалисти и това е един от решаващите фактори за успеха на фирмата. Корпоративната култура е нещо по-индивидуално за отделните фирми, но тя също създава определена среда на професионални и социални отношения, които влияят върху цялостното развитие на фирмата. Трудовата етика е друг елемент на културата, който играе значителна роля в бизнеса. Пословичното усърдие на корейците не е “запазена марка” за Самсунг електроникс и другите корейски фирми, но това е допълнително преимущество. “Работохолик” е колкото символично, толкова и реалистично понятие, характеризиращо трудовата етика на корейците. Една от “тайните” на успеха на Самсунг е неуморната работа на конструктори и мениджъри, както и сплотеността, ентусиазмът и лоялността на работните екипи. Постоянното усещане за задаваща се “криза” и в най-успешните времена подготвя мениджмънта за предстоящи трудности и стимулира подобрения на конкурентоспособността на бизнеса. В краткосрочен план подобренията се изразяват в намаляване на себестойността на продукцията, а в дългосрочен план – в разширяване на развойната и конструкторска работа.

Не бива да забравяме в същото време, че Самсунг електроникс е глобална компания и нейните постижения са следствие от взаимодействието на корейски и международни черти в корпоративната култура и в мениджърския стил и практика. Политика и култура дават отражение на “голямата картина” на бизнеса, но защо точно Самсунг електроникс, а не Деу електроникс, да речем, има тези постижения в Южна Корея и в света? Отговорът на този въпрос засяга специфичните елементи на “малката картина” на частния бизнес като организация, управление и стратегия, които определят различни резултати за различните фирми. Мениджмънтът е ключът за разбиране на успехите на една фирма, след като държавата е осигурила основни условия на политика и икономика, които благоприятстват развитието на бизнеса.

Основата на забележителния възход на Самсунг електроникс е “вертикална” и “хоризонтална” интеграция. Вертикалната интеграция свързва основни звена на производство и маркетинг в единна система. Това “скъсява” пътя от производителя до потребителя и съкращава стойността на транзакциите в тази верига. Хоризонталната интеграция обхваща производството на различни компоненти “вътрешно” в Самсунг електроникс или в бизнес групата. Хоризонталната интеграция засилва конкурентоспособността на фирмата. Освен това конвергенцията на дигитални продукти засилва тенденцията на интегриране на отделните производства. Самсунг електроникс силно залага на тази тенденция. В същото време фирмата внимателно очертава сферите на своята компетентност и конкурентоспособност.

Някои аналитици и акционери например смятат, че ако не влезе в сектори като софтуер и съдържание (включвайки развлекателни продукти като филми, компютърни игри, музика и прочие) Самсунг “няма шанс” в бъдеще, защото хардуерът носи все по-малки печалби и навлизането на китайски производители в играта ще притисне още повече фирми като Самсунг. Този аргумент изглежда верен на теория. Сони направи “пробиви” във филмовата индустрия – Кълъмбия пикчърс, музиката – Сони мюзик и компютърните игри – серията Плей стейшън. В тези нови сектори Сони отбеляза едни от най-добрите печалби през последните години. Нокиа също развива собствен софтуер за голяма част от мобилните си телефони. Наред с производството на електрически уреди, самолетни двигатели и редица други продукти, GE притежава една от най-мощните групи за медия и филми – NBC Universal. От друга страна, софтуерният гигант и монополист на оперативната система на персонални компютри, Майкрософт, разшири дейността си, като пусна на пазара конзола за видео игри X-box в директна конкуренция с Плей стейшън на Сони. Конвергенция в действие. Но тук въпросът е практически. С добре квалифицирана и сравнително евтина работна ръка, както и пробивите в развойна дейност, Самсунг електроникс все още има предимства в областта на хардуера.

Друг важен фактор е нагласата на топ-мениджмънта на Самсунг, че софтуерът не е “силата” на фирмата и е по-добре засега фирмата да не се “хвърля” в тази област, а да продължи инвестициите в развойна дейност, предимно в хардуера, въпреки засилващата се конкуренция от страна на китайски и други производители. Както главният изпълнителен директор на Самсунг електроникс, Юн Джонг Йонг, заяви: “Самсунг няма бъдеще без хардуера”. Беше отбелязано в началото, че през последните години Самсунг електроникс превъзхожда както Сони, така и Нокиа по решаващия показател на печалбата. Дали Самсунг ще започне да продуцира филми, да записва музика или да разработва софтуер за дигиталните си продукти е въпрос на бъдещи решения на мениджърите на фирмата. Засега обаче Самсунг електроникс прави това, в което е най-добър експерт – хардуер с нови дигитални технологии в процес на непрекъсната конвергенция.

Нещо повече, смесването на специализиране едновременно в потребителската електроника и развлекателната индустрия може да “разводни” твърде много конкурентоспособността на фирмата, която се е разпростряла в множество производства на потребителската електроника. Мениджмънтът на Сони например години наред се колеба дали да влезе активно в бизнеса с MP3 плейъри, макар че историята беше на негова страна – разработването на Уокмен революционизира потребителската електроника в миналото. Сони позволи на Епъл да доминира на световния пазар със своя iPod плейър. Мениджмънтът на Сони се опасяваше, че MP3 плейърите ще подкопаят музикалния бизнес на фирмата. Други го направиха и сега Сони е в догонваща позиция. Самсунг електроникс няма такива дилеми и по-смело може да експериментира в сферата на потребителската електроника.

Тежестта пада върху критиците да докажат липсата на “бъдеще” на разнообразен производител, който упорито отказва да се намеси в бизнеса на софтуерни продукти от развлекателната индустрия. Въпреки огромната слабост на председателя Ли Гон Хи към филмите, мениджмънтът на Самсунг електроникс се е въздържал да влезе в тези непознати води. Причината е само една: фирмата не е открила сполучлив бизнес модел. Това идва да покаже още веднъж, че огромното хоризонтално разнообразяване на производства има граници. Тези граници се определят от бизнес логиката – произвежда се това, което може да бъде печелившо и да подсили други сектори на Самсунг електроникс.

Разширяването на бизнеса в различни области (хоризонтално) и различни елементи на производствения и дистрибуторски/маркетингов процес (вертикално) са част от историческия процес на формиране и развитие на южнокорейските индустрии. Тази интеграция може да се окаже допълнително предимство в бъдещата международна конкурентоспособност на Самсунг електроникс. Специализацията е класическа формула за изграждане и развитие на сравнителна конкурентоспособност.

Въпреки голямото разширяване на областите на компетентност и производство, Самсунг електроникс запазва концентрация в няколко стратегически направления, обединени от развитието на дигиталната конвергенция. Много от производствата се явяват помощни за изграждането на нови дигитални продукти, които развиват конкурентоспособността на фирмата. Също така бързото интегриране на различни сектори от информационните технологии на базата на дигиталната революция променят правилото за предимство на “тесните специалисти”. Трябва също да се прилага “теорията на относителността” в икономическата и бизнес история. Това, което е модел за конкурентоспособност за една национална икономика, индустрия и прочие, не е валидно за други икономики или индустрии. Дори в рамките на една икономика или индустрия, това което е било ефективно и печеливш модел на един етап не е непременно валидно на друг исторически етап от развитието.

В това отношение Самсунг не е следвал някакъв предначертан план или модел на успех. Групата на Самсунг и Самсунг електроникс в частност са се развивали, адаптирайки се към местни и международни условия, като са се разширявали, когато мениджмънтът е виждал добри възможности за възвращаемост на инвестициите и добра печалба. До известна степен сравнително късното индустриализиране на Южна Корея дава шанс на фирми и конгломерати за бързо разширяване в различни сектори на икономиката, защото съществуват твърде много ниши за запълване от бизнеса. Самсунг, Хюндай и други конгломерати не биха се разширили в такава степен, ако бизнесът не беше печеливш, въпреки усилията на държавата в политиката на индустриализацията, които намаляват риска при инвестиране. От друга страна, това развитие и разширение на Самсунг не би могло да продължи, ако фирмата не беше постигнала международна конкурентоспособност.

Семейният характер на структурата на Самсунг се е променял с течение на времето със засилващо се влияние и роля на несемейни акционери и особено на чуждестранни инвеститори. Това съчетаване на “затворена” семейна и “отворена” публична (акционерна) собственост и мениджмънт са комбинирали предимствата на двете системи. Семейният контрол е давал възможност за по-дългосрочно планиране и стратегия за развитие на фирмата. Въпреки участието на голям брой инвеститори в структурата на собственост на Самсунг електроникс, Ли притежава най-големият дял чрез кръстосана собственост. Индивидуално той притежава едва 1,9% от акциите на фирмата, но чрез други дъщерни фирми на конгломерата и членове на семейството той контролира допълнителни 12%, което осигурява дял от 14% в Самсунг електроникс (най-големият “блок” от акации). Като се прибавят дялове на топ-мениджъри във фирмата и на асоциирани фирми, мажоритарният дял става 16,8%.

Освен това, младият Ли притежава дял в Евърленд, която има дял в Самсунг иншуарънс, която има дял в Самсунг електроникс. По-нататък Самсунг електроникс притежава дял в Самсунг кард, която има дял в Евърленд. Така “кръстосаният” кръг се затваря, но това е един от многото свързващи елементи между дъщерните фирми на Самсунг. Чрез тази структура Евърленд се превръща в холдинг на цялата група. Статус на холдинг фирми имат още Самсунг корпорейшън и Самсунг лайф иншуарънс, поради многото си дялове в други дъщерни фирми на групата, включително Самсунг електроникс.

Тази корпоративна структура е сходна с японския модел, с тази разлика, че японските конгломерати – кейрецу – не са семейна собственост. Те бяха трансформирани от разпадналите се групи – зайбацу – които бяха семейни конгломерати. Зайбацу бяха разрушени от Окупационните власти след 1945 година заради ролята им по време на Втората световна война в служба на Японските имперски интереси. Групите с кръстосана собственост се изградиха през 50-те и 60-те години на миналия век, като начин на фирмите да се предпазят от купуване от по-мощни фирми. Този корпоративен модел се е запазил до днес с увеличаване на относителния дял на чуждестранни собственици. Осен семейната собственост, друга разлика между японските конгломерати (кейрецу) и корейските конгломерати чебол е така наречената система на “основната банка” в Япония. Всяка група има основна банка за кредитиране. Банката има дялове в дъщерни фирми на кейрецу.

Националната банка на Япония осигуряваше кредити на комерсиалните банки, които на свои ред осигуряваха неограничен достъп на конгломератите до кредити. Така бе финансиран японския бум през първите десетилетия след войната. Към края на миналия век финансовата криза наложи реформи, които отслабиха връзките на банките с конгломератите, но все още съществуват специални връзки чрез взаимно притежаване на дялове (банки и фирми) и кредитиране. В Южна Корея от времето на Пак Чжон Хи има стриктно разделяне между собствеността на банки и частни форми, за да не влизат в кръстосани схеми на собственост. Причината за това отчасти е стремежът на Пак да контролира финансирането на чебол, като постави банките под контрола на държавата. Сега в Япония и Южна Корея борсите и финансовите пазари се превърнаха в основни инструменти за осигуряване на капитали на фирмите.

Отвореният характер на една организация позволява по-добро управление и отчетност, които повишават конкурентоспособността. Относително “затвореният” семеен характер на Самсунг електроникс се компенсира с “отвореността” на структурата към местни и чуждестранни инвеститори. Чуждестранни фирми и финансови институции притежават общо 54% от акциите на фирмата. Няма друга голяма фирма в Южна Корея или Япония с такъв висок чуждестранен дял. Като капитализирана стойност (стойността на всички акции на борсата) Самсунг електроникс достигна 80 милиарда долара в края на 2004 година, надминавайки Сони, а през 2006 година – 100 милиарда.

Отвореният характер на фирмата се изразява и в стриктното следване на западни методи на счетоводство и в предоставянето на финансова информация на инспектори. Изследвайки корпоративните реформи в Япония през последните години, Хидеаки Миаджима (публ. 2005 г.) стига до извода, че мярката, която най-много влияе за подобряването на ефективността на една фирма и на общата й конкурентоспособност е прозрачността на нейните операции. (Сред другите мерки са назначаване на външни директори, по-голяма самостоятелност на оперативните звена на фирмите и прочие.) Както бе отбелязано, има редица различия между японските и южнокорейски фирми, но тяхното сходство ми позволява да направя заключение за Самсунг, вземайки под внимание тенденциите в Япония.

Цифрите за продажби и печалби не са единствен показател за конкурентоспособността на една фирма. Не е случайно, че Самсунг електроникс се слави като най-прозрачната фирма в Южна Корея. Дори петициите и съдебните дела от страна на групи от по-малки акционери на фирмата през последните години само доказват нейния отворен характер. Тези дела са “здравословни” за Самсунг, който не трябва да се “главозамайва” от успехите си, а да държи сметка за действията си във всеки момент и да защитава интересите на всички собственици и служители на фирмата.

Откритият характер на управлението дава възможност за привличане на инженерен и мениджърски талант, без което успехите на фирмата са немислими. Така се комбинират предимствата на краткосрочна и дългосрочна визия, на успешна тактика и стратегия. В този смисъл няма “правилен” или “погрешен” бизнес модел. Верен е този, който печели в бизнеса. Дотолкова, доколкото Самсунг е печеливша фирма, стратегията й ще се оказва адекватна. И доколкото стратегията е печеливша, структурата и организацията ще се адаптират и следват стратегията. Не трябва да се изпада и в краен “релативизъм”, разбира се. В историята на бизнеса и икономиката има “логика”. Въпросът е, че развитието се определя от различни фактори в различно време и в специфични обстоятелства, които пък определят различна динамика и характер на развитието.

Това, което “изстреля” трите звезди в небето е агресивната стратегия на Самсунг електроникс и (не по-маловажно) изпълнението на тази стратегия. Ресурсите, които се отделят за иновации и конструкторска дейност са най-големи като процент от продажбите измежду електронните гиганти. Агресивното инвестиране, което Ли Гон Хи нарича “изпреварващо инвестиране” дава възможност на фирмата да бъде крачка пред конкурентите в няколко основни категории производства. Ако се разчита главно на конкурентоспособни цени, Самсунг електроникс не би издържал на натиска от китайски фирми в областта на потребителската електроника. Затова акцентът в стратегията не е евтини продукти, а стойностни продукти, които са нови и осигуряват печалба чрез високо качество, нови и разнообразни спецификации и привлекателен стил на дизайна за по-добро свързване с купувачите. Този мост с потребителите може да се сумира с думата “дигитално чудо” (digital cool), което приобщава продуктите на фирмата към индивидуалните предпочитания и стил на клиентите. Не случайно Самсунг инвестира много в развитието и маркетинга на голямо разнообразие от дигитални продукти като характеристики и дизайн.

Балансът между внимателно планиране и агресивно изпълнение очертава “екосистемата” на Самсунг по отношение на три основни компонента на бизнеса – развойна и конструкторска дейност, производствен процес и маркетинг.

Решението да се инвестира в нова област включва детайлно планиране и обмисляне на курса на действие. Веднъж реши ли да предприеме нова стъпка, мениджмънтът на фирмата не поглежда назад и хвърля всички възможни ресурси за успеха на проекта. Така беше с чиповете в началото на 80-те години, така беше с нови технологии като дигиталния телевизор, мобилната техника и LCD през 90-те години на миналия век. Връщайки се във времето преди създаването на Самсунг електроникс, подобен подход се прилагаше от основателя Ли Бьонг Чол в нови проекти, като производство на захар и текстил през 50-те и 60-те години. Това изглежда определя “ДНК-то” на фирмата от самото й създаване. В рамките на постоянното търсене на нови бизнес възможности се откроява скокът от ориз до чипове.

Сравнението с NEC е показателно. Японски фирми като NEC демонстрират забележително постоянство на своята основна дейност, въпреки бурните промени на технологиите през 20-ти век. Малко фирми оцеляха в технологичните революции, но NEC е все още фактор в световния бизнес в сферата на информационните технологии и очерта пътя на дигиталната конвергенция през 70-те години (компютри и комуникации, C&C). Един от учителите на Самсунг електроникс, NEC, произвежда телефони повече от век – от 1899 година насам. Самсунг започна да произвежда телефони през 70-те години и сега е на върха. Това е същността на промяната, която преживяха южнокорейската икономика и частен бизнес. Това е и разликата между учител и ученик – младостта и оригиналността. Ученикът надминава своя учител.

Анализът за Самсунг електроникс няма да е пълен, ако не се спра на предизвикателствата и проблемите. Те всъщност са показател за успехите на фирмата, защото чрез тях “летвата” се вдига и с това и очакванията и изискванията към нея.

Ще започна с предизвикателствата отвътре.

Една от главните трудности пред Самсунг електроникс е удължаването на “семейната линия” в структурата на фирмата и подобряването на мениджмънта чрез по-голяма откритост и външен контрол. Прехвърлянето на мениджърския контрол от баща на син в семейство Ли предизвика протести и дебати в обществото. Засега мнозинството корейци “прощават” на фирмата тези “разбираеми” опити, имайки предвид ролята й в издигането на икономиката и имиджа на страната в света. Но този кредит може да се изчерпи.

Младият Ли има целия “пакет” от качества и образование – Университета Уаседа в Токио (значи и “токийската концепция”, като дядо му и баща му), Института Кенеди на Харвард (опитът на Америка и Запада като цяло), обучение в реномирания институт на GE за топ-мениджъри, бизнес опит в Япония и Южна Корея. Резюмето е идеално. Имената на университетите и титлите не са гаранции за същия бизнес усет, като предшествениците му, обаче. Инвеститорите не изглеждат притеснени от неминуемото изкачване на младия Ли на върха, но ако фирмата започне да се клатушка, ще се разклати и столът на Ли, независимо от историята на фирмата. Кредитори и инвеститори ще се интересуват от настоящето и бъдещето и единственият начин да се продължи семейната линия в конгломерата и Самсунг електроникс е постигането на нови успехи.

През следващите десет години Самсунг ще премине през преход на мениджмънта от баща към син, което не изключва сътресения. Ли Дже Йонг е способен мениджър, но тепърва предстоят изпитанията на неговото управление. Най-доброто решение ще бъде да остави на мениджърите на отделните направления и сектори да определят курса на бизнеса, както прави баща му. Но дори в сегашната структура на управление, която дава голяма свобода на действие на звената, зависи кой е в челото и дава тон на цялата организация. Преходът на председателския пост от баща към син ще бъде наблюдавано под лупа от обществото, в което анти-чебол настроенията са все още силни. Южнокорейското общество става още по-взискателно към политическия и икономически елит на страната. Корейците очакват от богатите да бъдат по-съпричастни и да дават повече от богатството си на обществото. Очакванията от Самсунг е да бъде не само национален бизнес лидер в света, но и да засилва социалната си роля в Южна Корея.

Структурата на собственост в Самсунг е източник на легални проблеми за групата. Дяловете на Самсунг лайф иншуарънс в Самсунг електроникс (7,2%) и на Самсунг кард в Самсунг Евърленд (25,6%) предизвикаха легален диспут. Според закон за структурата на собственост от 1997 година, финансовите фирми на чебол не могат да притежават повече от 5% в други нефинансови дъщерни фирми на групата. В стремежа си да стимулира частните инвестиции, през 2005 година Министерството на финансите реши да позволи на Самсунг да запази дяловете на финансовите си фирми в другите дъщерни фирми предвид факта, че дяловете са установени преди влизането в сила на ограничителния закон през 1997 година. Това предизвика протести дори в среди на управляващата партия Ури. Облаците над Самсунг продължиха да се сгъстяват с уличаването на топ-мениджъри на Самсунг в осигуряване на политически фондове по време на парламентарните избори през 2002 година.

Наред с легалните проблеми на семейство Ли, лична драма сполетя семейството през ноември 2005 година, когато най-младата дъщеря на председателя Ли Гон Хи се самоуби в Ню Йорк. Тя притежаваше дял в групата на стойност от 170 милиона долара.

Проблемите на прехвърляне на управлението на Самсунг на Ли младши са концентрирани върху собствеността на семейството. През 2005 година се засили натискът срещу групата от граждански организации и правителството за вътрешните транзакции на Самсунг по прехвърляне на дялове на наследника Ли Дже Йонг. Двама топ-мениджъра от Самсунг Евърленд бяха осъдени условно за продаване на бонове (CB) на фирмата на Ли младши на цена под пазарната стойност. През следващото десетилетие преходът на управление от Ли старши към Ли младши ще бъде един от най-ключовите проблеми, свързани със Самсунг.

Самсунг електроникс през последните няколко години трябваше да покрива загуби на Самсунг кард, където електронната фирма притежава мажоритарен дял от 46%. Задава се нов легален диспут между кредиторите на банкрутиралата Самсунг мотор, обединени в Сеул гарантий иншуарънс (Seoul Guarantee Insurance Co.) и Ури файненшъл холдинг (Woori Financial Holding Co.), и Самсунг. Финансовите групи искат компенсации от 4,55 милиарда долара. През 1999 година Ли Гон Хи предостави 3,5 милиона от своя дял в Самсунг лайф иншуарънс на кредиторите като компенсация. Оценени на 667 долара, акциите съставляват 2,4 милиарда долара.

Групата обеща да върне заемите, когато Самсунг лайф се регистрира на борсата, което все още не е осъществено (тъй като застрахователната фирма представлява ключов елемент в кръстосаната собственост на семейството и нейното листване би уязвило дела на семейството в групата). В същото време кредиторите търсят купувач на акциите на Самсунг лайф, което е друг вариант (засега неуспешен) за разрешаване на диспута без да се стига до колективно съдебно дело. Заместник председателят на Самсунг електроникс Юн Джонг Йонг заяви пред парламентарна комисия през ноември 2005 година, че Самсунг не е задължен легално да изплати дълга, след като Самсунг мотор е банкрутирал и че Ли Гон Хи е предоставил акциите на кредиторите от морални съображения като компенсация. Не може да се предвиди резултатът от този диспут, но това ще бъде най-голямото гражданско дело в историята на южнокорейската икономика.

След 1997 година Самсунг осъществи серия от реформи, за да се освободи от губещи дъщерни фирми. Има още работа в тази насока, защото Самсунг електроникс трябваше да “налее” половин милиард долара в проблематичната Самсунг кард в края на 2003 година, където има дял. Тази кръстосана структура е спирачка за локомотиви като Самсунг електроникс. Това е една от основните причини Сеулската борса и южнокорейските фирми да страдат от синдрома на “корейското намаление”, което е сравнително ниската възвращаемост на инвестициите в сравнение с доходите на компаниите. Индексът на отношението между цена на акция и печалба на една акция (PER) на Самсунг електроникс е 11 през 2005 година (7 през 2004 година), което е значително по-ниско от Нокиа (17) или Интел (19). Това означава,че цената на акциите на Самсунг трябва да са по-високи с оглед на високите печалби на фирмата. Но задължения като Самсунг кард “дърпат” фирмата надолу, запазвайки “корейското намаление” дори за Самсунг електроникс.

По-нататъшно освобождаване на фирмата от подобна обвързаност ще бъде трудна, но необходима стъпка. След “изчистване” на структурата от проблематични дъщерни фирми, Самсунг електроникс ще се регистрира и евентуално ще се превърне в Блу чип (blue chip) на борсата в Ню Йорк. Заместник председателят Юн Джонг Йонг определи листването на Нюйоркската борса като една от бъдещите цели на фирмата. Това не е задължително условие за успеха на бизнеса на фирмата, защото последните седем години показват, че той не е свързан с листване в Ню Йорк. Но в дългосрочен план, това включване ще е показател за по-големи финансови възможности (допълнителен източник на капитал), по-голяма прозрачност и външно анализиране на финанси и структура на фирмата и допълнителни възможности за растеж. Това би спомогнало за по-пълното интегриране на Самсунг електроникс в световния бизнес.

Трудовите отношения в Самсунг са модел в много аспекти поради добре развитата система за социално осигуряване. Въпреки това, дори тази област не е предпазена от потенциални обществени напрежения, свързани най-вече с профсъюзното движение. Корейските профсъюзи и други граждански групи протестират против решението на болшинството дъщерни фирми на Самсунг да не допускат профсъюзни организации (някои като Самсунг корпорейшън имат профсъюзи). Този спор ще получи ново измерение с влизането на нов закон за профсъюзите през 2007 година, според който профсъюз може да се направи и само от двама служители. Тогава профсъюзни организации в Самсунг електроникс и други дъщерни фирми ще бъдат почти неизбежни.

Изброените проблеми хвърлят сянка върху имиджа на Самсунг и семейството на Ли. С продажби от 135 милиарда долара през 2004 година, Самсунг представлява 16% от БВП на Южна Корея. Всяко решение и събитие, свързано с групата и семейството ще се следят със заострено внимание от обществото и действията им ще бъдат подлагани на критично изучаване и оценка. Това е положителен обществен “контрол”, предвид нарасналото влияние и роля на Самсунг в Южна Корея. За да намали общественото напрежение, Ли Гон Хи обяви през февруари 2006 година лично дарение от 847 милиона долара за благотворителна дейност. Председателят на Хюндай мотор Чонг Монг Гу последва жеста на Ли като обяви дарение надхвърлящо един милиард долара. Това е опит да се подобри имиджда на компанията след разкрития за подкупи на държавни служители от лобист финансиран от една от дъщерните фирми на Хюндай.

Освен вътрешни проблеми, Самсунг може да бъде засегнат, както от местна икономическа криза, така и от криза на възлови направления като полупроводници и мобилна техника в света. Спадът на цените на тези продукти има сериозен ефект върху бизнеса на фирмата. Резкият спад на цените на памети през 1996 година например предшестваше кризата на фирмата през 1997 година. Много вода изтече оттогава (основната разлика е, че печалбите на фирмата не зависят от един продукт или елемент), но през успешната 1995 година никой не предвиди задаващата се буря, която съчетана с финансовата криза в Южна Корея, се превърна в ураган, който помете много фирми и разтърси из основи Самсунг. Да не говорим, че влошена ситуация на Корейския полуостров би подкопала стабилността на бизнеса на юг от 38-я паралел за броени дни. Нека не бъдем черногледи, но полуостровът е все още най-милитаризираният район в света. Едно неочаквано срутване на системата в Северна Корея ще предизвика сериозни икономически и социални последствия в Южна Корея.

Друго предизвикателство е по-нататъшното интегриране на националните и интернационални елементи в структурата и операциите на фирмата. Както казваше Ли – първият ми мениджър във Визуален дисплей, причината за успеха на Южна Корея и Самсунг се крие в общността. Но под общност той разбираше корейска общност в смисъл на хомогенност и единност (както японците и евреите, допълваше той). Точно това е голямото предизвикателство: как да се съчетае тази хомогенност с мултинационалния характер на бизнеса. Решението е увеличаване на чуждестранния елемент в самото сърце на фирмата в Южна Корея (задграничните офиси и заводи поначало разчитат на местна работна ръка и мениджмънт). Това се прави и трудностите по този път показват необходимостта от продължителни и по-големи усилия за привличане на “човешки ресурси” от други страни. Не че Южна Корея е бедна в това отношение. Напротив, висококвалифицираната работна ръка в страната е една от причините за възхода на Самсунг. Но имайки предвид задачите и глобалния характер на бизнеса, увеличаването на чужденците в персонала е единственият път към трайно изграждане на мултинационална структура и бизнес на фирмата.

В по-непосредствен план, една от трудностите е скъпата корейска валута спрямо долара; 60% от транзакциите на Самсунг се осъществяват в долари. Скъпият вон подкопава печалбите в долари. Отговорът на фирмата е да подобри конкурентоспособността на продуктите си чрез намаляване на тяхната себестойност.

За да допълним картината на легалните проблеми на Самсунг през 2005 година, трябва да добавим решението на съд в Сан Франциско през ноември – да глоби Самсунг електроникс с 300 милиона долара заради уговаряне на цените на памети DRAM с други основни производители през периода 1999-2002 година. Трима директори на Самсунг, свързани с продажби в САЩ, бяха осъдени да заплатят глоба от по 250 000 долара и поне 7 месеца затвор. Очакват се и искове на индивидуални фирми – купувачи, ощетени от тази практика. В същия легален диспут Инфинеон технолоджис (Infineon Technologies AG) от Германия беше глобен 160 милиона долара, а Хайникс (Hynix) от Корея – 170 милиона. Четвъртият основен производител, Майкрон технолоджис (Micron Technologies) от САЩ беше пощаден поради “сътрудничество на следствието”.

Самсунг електроникс ще продължи да увеличава продажбите, но за печалбата – възможно ли е да постигне отново рекорда си от 10,3 милиарда долара? Възможно ли е Самсунг да надскочи собствения си ръст? Това е може би най-голямото предизвикателство пред фирмата – да се удовлетворят повишените очаквания за резултати и непрекъснат растеж. Но може ли да не се очакват космически резултати от една “звездна” фирма? Това е историческото бреме или по-скоро мисия на Самсунг. Както в миналото – много неща са изглеждали невъзможни и са били постигани от Самсунг, така и бъдещето е пълно с предизвикателства, които ще преместват границата между възможното и невъзможното в света на бизнеса.

През 2005 година печалбата на Самсунг елекроникс спадна на 7,9 милиарда долара в сравнение с рекордната 2004 година. През 2006 година тя достигна 8,5 милиарда долара – отново под нивото на 2004 г.. Другите електронни производители биха мечтали да имат “спадове” на такова ниво на печалби. Продажбите и печалбите са важни за бизнеса, но истинският залог за бъдещето са иновационните продукти. Въпреки че Самсунг конструира оригинални дигитални продукти, все още липсва хит продукт от типа на iPod, който би утвърдило фирмата като лидер в дигиталната революция. Това е едно от най-големите предизвикателства на Самсунг.

Но конкуренцията не спи. Сони се възстанови от кризата и направлението за потребителска електроника на фирмата е отново печелившо. Други японски конкуренти като Мацушита, Тошиба и Шарп са традиционно силни в тази област. На домашния “фронт” LG е пред Самсунг електроникс в битовата техника (включително на световните пазари) и отбелязва бърз напредък в областта на мобилните телефони. В известен смисъл това е сферата на познатото и очакваното. По-голямото предизвикателство идва от непознатото. Списание “Икономист” писа следното в специалната си статия, посветена на “невероятния успех” на Самсунг електроникс: “Най-голямото притеснение може да е няколко години напред. Дали някой сравнително непознат производител на електроника някъде в Китай няма да реши, че след като Самсунг успя да се придвижи от най-гъстите сенки на дървото до неговия връх, тогава и той може да стори същото?” (публ. 15 януари, 2005 година.) На върха клоните се люлеят най-силно, когато задуха вятър. Но нищо не е дошло даром за Самсунг електроникс в миналото и нищо не се очаква да дойде даром в бъдеще. Фирмата извоюва своето място. Сега трябва да брани трайно мястото си на върха.

***********

Какво е Самсунг електроникс? Навярно краткият отговор е: “Три звезди”. Но по-сложният въпрос е как една нация, която се раздели на две противопоставени части и преживя Корейската война, създаде такъв индустриален гигант. В началото условията не биха могло да бъдат по-неблагоприятни за създаването на мултинационална фирма. През 1963 година националният доход на глава от населението беше едва 100 долара. За периода от 1960 до 2000 година Южна Корея преживя невероятна икономическа трансформация на основата на среден годишен растеж от 7,7% - най-високият среден годишен ръст на национална икономика в модерната икономическа история на света за период от 40 години. Самсунг беше една от причините и същевременно – следствията на този възход.

“Страна на утринната свежест” е поетичният образ на Корея, който отразява културна традиция на саморефлексия и съзерцаване. Какво по-контрастиращо явление на тази фон от агресивна мултинационална компания като Самсунг електроникс? Това е конвергенцията на историята и историите – свързване на минало и настояще и съчетаване на национално и глобално. В този смисъл Самсунг е много уникална национална компания, съумяла да направи този скок в развитието чрез изграждане на “дигитална екосистема”, която обгръща света. Трите звезди изгряват над страната на утринната свежест, правят пълен кръг около света и се завръщат в своята родина.

“Трите звезди” очертаваха пътя на южнокорейския икономически бум през втората половина на 20-ти век. Ли Бьонг Чол е сред пионерите на това развитие и изгради фирма, която направи скок от ориз до чипове за едно поколение, а неговият наследник Ли Гон Хи поведе Самсунг електроникс в дигиталната революция на 21-ви век. От самото начало на съществуването си Самсунг е вървял и водил напред. Продължава да води и днес, но не само в развитието на Южна Корея. Самсунг електроникс е един от пътеводителите в глобалната информационна индустрия. Това е и мисията на Самсунг – три пътеводни звезди.


Copyright © Аврам Агов

Аврам Агов е роден в Долна Оряховица през 1964 година. През 1988 година завършва философия с втора специалност история в СУ. През 1991 година е на едногодишна специализация в Колумбийския университет, Ню Йорк, а през 1994 година получава магистърска степен в Харвард по икономическа и политическа история на източна Азия с тясна специалност – Корея. От 1994 до 2002 година живее и работи в Сеул, Корея. Следва двегодишния курс по корейски език в университета Йонсе. След това работи шест години като мениджър в Самсунг електроникс. През 2001 година е обявен за почетен гражданин на Сеул. В момента прави докторат по икономическа история - индустриализация на Източна Азия - в университета във Ванкувър, провинция Британска Колумбия, Канада, където е и асистент по световна история на 20-ти век.
За контакти с автора: avramagov@yahoo.com.

MTR книги
Можете да поръчате online новата книга на
Аврам Агов
"Самсунг или пътят на трите звезди" от книжарници "Лексико"

Целта на тази книга е да опише и разясни причините за успехите на Самсунг електроникс. Успехите изглеждат безспорната, видима част на картината. Самсунг се превърна във витрина на южнокорейския икономически възход и на израстването на страната от развалините на Корейската война до модерна динамична икономика и отворено общество. “Невидимата” част, т.е. причините за успехите, както и проблемите при развитието на компанията и икономиката като цяло, са обект на основен интерес в настоящата книга.
Аврам Агов

За да обрисуваме прогреса на Южна Корея е нужно да се види не само докъде е стигнала икономиката и модернизацията на обществото, но преди всичко - откъде е тръгнала.
Аврам Агов

На 15 август 1945 година Япония капитулира и Корея става независима след 35 години японски колониализъм. Празнуването е кратко. Дни след Освобождението полуостровът е окупиран от армиите на САЩ и Съветския съюз. Разделителната линия е 38-ят паралел, който се превръща в граница между двете новосформирани през 1948 година корейски държави – Република Корея и Корейската народно-демократична република.
Аврам Агов
Корейският полуостров има експлозивен заряд, както за увеличаване на потенциала на Корея, така и за връщане назад във времето. Южна Корея може да развие своя потенциал в конкуренция и сътрудничество с технологично напредналата Япония и с необятните човешки ресурси на Китай. Но едно внезапно разпадане на Северна Корея или ескалиране на напрежението на Корейския полуостров и регионален конфликт ще имат непредвидими последици, връщайки Южна Корея назад във времето.
Аврам Агов

Дали Самсунг не се превърна във водеща корейска фирма, защото се доближи най-много до японската концепция за бизнес? Това е сложен въпрос, на който няма еднозначен отговор. Сигурно Ли е черпил много от японския опит, но е развивал Самсунг, следвайки също своите бизнес инстинкти. През годините Ли и другите управители на Самсунг са се учили от чужди компании и това е едно от най-големите предимства в техния бизнес стил. В крайна сметка обаче Самсунг е преди всичко корейска фирма и съчетаването на различни влияния с корейските особености създава пъстрата картина на възходящия път на “трите звезди”.
Аврам Агов

Самсунг може да изглежда като октопод, чиито пипала опасват цялото общество в здрава мрежа. Въпросът е дали тази мрежа е задушаваща или спомагаща за развитието на обществото. Историята показва, че това е повече положително, отколкото отрицателно влияние. От гледна точка на бизнес ефективността, тази огромна структура изглежда твърде тромава, тя поглъща огромни ресурси и границата между печеливш и губещ бизнес се размива. В същото време, Самсунг не би могъл да функционира, ако групата, като цяло, не беше печеливша.
Аврам Агов

Фирменият девиз на новото столетие е “Дигитален Самсунг: всеки е поканен” (SAMSUNG DIGITall, everyone’s invited). Смисълът на девиза е свързан с целта на компанията да направи живота на всеки по-удобен и богат чрез развитието на иновационни и многофункционални продукти. Самсунг е “дигитален” за всички поколения, всички клиенти и всички продукти (DIGITall). Всички са поканени в дигиталния свят на Самсунг.
Аврам Агов

Описах Самсунг така, както съм го видял, т.е. опитах се да пресъздам живия Самсунг чрез работата на Визуален дисплей и групата за износ за Северна и Южна Америка. Надявам се, че този поглед отвътре е допълнил картината и е оживил Самсунг в представите ви – Самсунг с реални хора, с реални взаимоотношения, грешки, притеснения, постижения и т.н. Зад голямата фасада на името стоят обикновени хора с техния ежедневен труд, който не е “звезден” в конкретните си въплъщения и проблеми, но съчетан с усилията на всички останали, превръща Самсунг в звездна фирма.
Аврам Агов

Несъмнено е, че в дългосрочен план пазарът и корпоративният сектор са основните двигатели на икономическото развитие. Въпросът е как да се хармонизира този процес на различните етапи от развитието, така че отделните фирми да разгръщат целия си творчески потенциал и енергия.
Аврам Агов

Не вярвам в чудеса и затова имам резерви към концепцията за “Корейското чудо”, както и за “Японското чудо” по-рано. Чудесата се появяват като начин да си да обясним неочаквани промени. Целта на този разказ е да се вникне в средата, в която се формират “чудните” явления на южнокорейското развитие.
Аврам Агов

Можете да купите книгата на Аврам Агов "Страната на утринната свежест" оттук:
книги "Нисим"
гр. София
бул. "Васил Левски" 59
---------
"Световит"
гр. София
ж.к. "Слатина" бл.15 вх.В
както и от електронната книжарница:
www.bgbook.dir.bg